Технологии без спекуляций 1

Компании сектора B2B, предлагающие своим клиентам решения для противостояния кризису, приготовились к росту

Рисунок: Игорь Шапошников

"Этот кризис, если говорить откровенным языком, - воровской, - не стесняется в выражениях Александр Башевский, возглавляющей российское отделение компании IPG, лидера мирового рынка лазерной техники. - Он начался на мыльных пузырях и финансовых пирамидах. Единственные, кто страдает от него, - компании, промышляющие спекулятивным бизнесом: к нему относятся, например, сомнительные строительные и торговые проекты, целиком основанные на сокрытии реальной себестоимости продукции. Это все бизнес, построенный не на доверии бизнесмена к бизнесмену, не на понимании того, что твой продукт необходим клиенту для производства по определенной цене, и если она будет выше, то у твоего партнера будут проблемы".

В доказательство защищенности неспекулятивного бизнеса от превратностей текущей экономической ситуации Башевский приводит пример из практики IPG: на исходе прошлого года компания получила крупный заказ от BMW, притом что совсем недавно автомобильные гиганты не входили в число клиентов лазеростроителей.

В другой высокотехнологичной компании - Bercut, разработчике и поставщике решений дополнительных услуг, которые операторы рынка мобильной связи предоставляют конечному потребителю, - в разгар кризисной ситуации провели внеочередную стратегическую сессию и приняли решение продолжать инвестировать в стратегию роста, разработав план увеличения своей доли рынка.

Реальная польза по разумной цене

Со стороны может показаться, что столь сильную уверенность в своей устойчивости эти две компании испытывают лишь в силу принадлежности к инновационным секторам экономики. Так, благодаря лазерной технике, выпущенной IPG, целые отрасли, где необходима механическая обработка металла, смогут принципиально изменить технологическую основу производства и достойно ответить на сигнал, который дает любой экономический кризис: о том, что старый технологический уклад зашел в тупик. По прогнозам экспертов, к 2012 году до 50% мехобработки будет производиться с использованием лазеров. Дело в том, что лазерная сварка имеет значительные преимущества перед обычной: контактный шов получается более прочным и качественным. Что касается компании Bercut, то ее клиенты - крупные телекоммуникационные холдинги. По мнению руководства Bercut, мобильная связь стала неотъемлемой частью современного жизненного уклада, и поэтому мировой финансовый кризис вряд ли существенно сократит интенсивность потребительского трафика.

Однако сами эти компании иначе оценивают свое главное конкурентное преимущество в условиях кризиса. Они видят его в том, что, выводя на рынок продукт, не рассматривают свой интерес отдельно от интереса клиентов. Так, что касается лазеров, то до недавнего времени не во всех случаях их применение было экономически обоснованно. В частности, автомобилестроители не были готовы их использовать, поскольку это вывело бы их за пределы приемлемого уровня себестоимости. Однако IPG поработала над этой проблемой и как раз в прошлом году предложила рынку решение, снижающее себестоимость лазерной сварки по отношению к контактной, что и сделало лазерную технологию привлекательной для широкого круга производителей. Александр Башевский считает, что именно такое ответственное поведение бизнеса, основанное на понимании того, что партнеры могут себе позволить использовать технологию определенного ценового диапазона, иначе у них начнутся проблемы, является оптимальным в кризисных условиях и позволяет без особых потерь совместно войти в новый экономический цикл.

В компании Bercut тоже озабочены тем, чтобы поставить партнерам не абы какие инновационные решения, а те, которые, будучи внедрены, повлекут за собой реальное увеличение рыночной доли компаний-потребителей. "До кризиса большинство операторов стремились вывести на рынок как можно больше новых услуг, - рассказывает Владимир Филипьев, директор офиса Bercut по работе с клиентами. - Можно было назвать это "гонкой вооружений". Внедрялось большое количество сервисов, однако лишь малая часть из них давала существенный доход. Остальные становились в лучшем случае балластом, а в худшем - черной финансовой дырой. Между тем наша компания никогда не бежала за безумными технологическими инновациями, а реально оценивала, может ли технология стать бизнесом для нашего оператора. Мы всегда исходили из того, что предложенное нами решение должно привлечь не столько технических энтузиастов, обеспечивающих обычно проникновение услуги на уровне два процента от абонентской базы, но и массового потребителя сервисов - прагматиков и скептиков".

Ориентация на разработку дополнительных сервисов, имеющих потенциал проникновения более 20%, - стратегическая установка Bercut. Сейчас продуктом, при помощи которого компания стремится повысить доходность своих клиентов, является услуга RBT (музыкальная композиция, заменяющая телефонный гудок дозвона). Пока эта услуга имеет среднее проникновение в России, 10%, однако в компании считают, что потенциально оно может достичь 25-30%. Для этого следует расширить целевую аудиторию услуги, состоящей сейчас из молодых людей, желающих выделиться, сделав ее привлекательной для прагматиков. По мнению специалистов Bercut, если предложить деловым людям заменить звонки устным текстом, те с удовольствием воспользуются предложением записать личные обращения к своим близким, дожидающимся, когда их занятый родственник сможет наконец выкроить время, чтобы поговорить с ними.

С клиентами повезло

Вторым важным фактором своего благополучия в кризис обе компании считают то, что их клиенты хорошо собой управляют.

Так, Владимир Филипьев уверен, что денежный поток телекоммуникационных компаний - клиентов Bercut будет стабильным не только из-за того, что конечный потребитель не готов отказаться от разговоров по мобильному телефону. Телекоммуникационные операторы, по его мнению, сумеют удержать потребителя благодаря виртуозному управлению ценообразованием - стоит только вспомнить поддерживаемые ими гибкие системы разнообразных тарифных планов. Кроме того, по словам г-на Филипьева, в активе клиентов Bercut многолетний опыт использования самых актуальных западных технологий менеджмента и, как результат, гибкость и быстрая адаптация к меняющимся условиям без существенных потерь для бизнеса.

В IPG полагают, что большую роль в их способности противостоять кризису сыграло то, что изначально они вышли с лазерами на зарубежный рынок. Там клиенты, приступая к работе с лазерами, тщательно анализируют экономику их использования и тем самым дисциплинируют IPG как поставщика, не позволяя расслабиться по ценам и изначально дав установку на поиски средств снижения себестоимости продукции. "Они покупают не из-за того, что это новое и интересное, а им деньги девать некуда, а потому, что это дает им реальный экономический эффект", - замечает Александр Башевский. Кроме того, зарубежные потребители IPG демонстрируют правильный подход к оценке эффективности применения лазерной техники в производстве. Они принимают во внимание не цену станка, а стоимость обработки метра поверхности. К сожалению, для отечественных производителей эта мысль пока в новинку. "Менталитет у наших производственников такой, что они считают наше оборудование слишком дорогим, а все из-за того, что не смотрят на конечный результат - например, на стоимость метра реза. Увидев, что наши станки дороже обычных, они пугаются и не покупают, несмотря на то что метр реза на них, напротив, обходятся гораздо дешевле", - сетует Башевский.

Впрочем, постепенно менталитет меняется и в России, чему, в частности, способствует и деятельность IPG. Благодаря зарубежной практике в компании понимают, к чему следует подталкивать отечественных клиентов, и дают свою технику в лизинг постепенно распространяющимся в стране центрам совместной механической обработки. Лизинговая форма взаимоотношений естественным образом выдвигает на первый план не цену машины, а себестоимость результата ее применения. В конечном счете, считают в IPG, кризис им на руку, поскольку он станет толчком к перестройке мозгов, и такого "тупого разбазаривания денег, как прежде, уже не будет". Следовательно, их подход - предложение прорыва по разумной цене - будет оценен и в России.

Сами не промах

Справедливости ради надо сказать, что IPG и Bercut и сами неплохо управляют собой, что, естественно, добавляет им устойчивости.

Скажем, Bercut, в отличие от некоторых своих конкурентов, проявила осторожность в финансовом управлении, развиваясь за счет собственных денежных средств. В итоге компания оказалась способной заявить: "Мы будем атаковать сегменты, где вследствие кризиса позиции конкурентов ослабели, поскольку из-за долговых обязательств они находятся в тяжелой ситуации". Кроме того, компания сбалансировала свой портфель заказов по трем валютам (рубли, евро, доллары) таким образом, что риски девальвации и ревальвации практически ее не затрагивают.

По поводу IPG многие удивляются, вдруг осознав: 75% мирового рынка волоконных лазеров (в сегменте мощных лазеров этот показатель составляет 100%) занимает компания с командой всего из 1300 сотрудников, включая персонал трех производственных площадок компании (Россия, Германия, США) и шести дилерских компаний. "Нам никто не верит, пока сами не приедут, пока сами не посмотрят, пока сами не убедятся. Все привыкли, что у нас на предприятиях работают тысячи людей, получающих зарплату и дающих искусственно сформированную прибыль в несколько миллионов рублей", - говорит Александр Башевский.

Немалую роль в поддержании количества персонала на минимально возможном уровне сыграла автоматизация производственного и административно-управленческих процессов, исключение ненужных служб, внедрение компьютерного учета. Что более всего удивительно, в IPG сумели поставить в жесткие рамки не только рутинные функции, но и творческий процесс. От проработки вопроса о целесообразности продукта и решения связанных с ним научных задач до создания серийного промышленного образца в компании проходит всего полгода. Этого удалось достичь за счет особого подхода к организации разработок: по каждому продукту создается сквозная бригада - от ученого, возглавляющего физические исследования процесса, до инженеров на производственном участке, с которого продукт будет уходить к клиентам. Когда работа ведется в тесной связке от этапа к этапу, ориентация коллектива на конечный результат приобретает бескомпромиссный характер.

В стремлении сформировать для своих клиентов предложение по разумной цене в IPG даже специализированное оборудование, необходимое для производства лазеров, разрабатывают и делают своими силами. Скажем, заменив своими диодами продукт известного в мире производителя, лазерщики снизили себестоимость этих комплектующих примерно в десять раз. В компании работает особая группа из шести человек, создающая все необходимые компании варианты машин.

Амбиции идут дальше

Впрочем, у тех, кто следит за новостями, может возникнуть один вопрос: если все так хорошо, почему, скажем, IPG ведет переговоры с корпорацией "Роснанотехнологии"? Может быть, она банально ищет доступ к государственным деньгам, подобно другим, в том числе близким к банкротству предприятиям?

На самом деле речь совсем не об этом. Компании, уверенные в своей устойчивости в кризисные времена, уже сейчас формируют посткризисную экономику, поскольку могут отвлечься от суеты текущего момента. Так, IPG практически делает заявку на создание в России целой отрасли. Дело в том, что их лазеры никому не нужны, если нет машин, в которые они встроены: столов для обработки, манипуляторов, сварочных аппаратов, аппаратов для поверхностной закалки. "Собственно, появление лазерной индустрии, включающей лазеры и лазерные машины, - это наша цель. Надо создать такую отрасль, которая работает на принципах, совершенно непривычных для наших промышленников, - производить не по принципу "сколько запланировано, а вдруг кто-нибудь купит", а из расчета, что эти методы обработки будут востребованы постоянно, что они будут дешевле", - поясняет Александр Башевский.

Переговоры об инвестициях ведутся не только с "Роснанотехнологиями", но и с крупными частными инвесторами, которые хоть сколько-нибудь заинтересованы в развитии отечественной промышленности. А в том случае, если крупных инвесторов идея создания новой высокотехнологичной отрасли в России не увлечет, позиции самой IPG не пошатнутся. Привлеченные деньги могли бы ускорить рост российской площадки IPG, и тогда она через два года обогнала бы по объемам немецкую и американскую площадки. Если же сторонних целевых денег не будет, это произойдет лет через пять.

В подготовке материала участвовал Денис Кунгуров