О кризисе - коротко

"Региону нужно единое информационное поле"

Валентина Полевиченко, генеральный директор строительного концерна "Единство" (Ростовская область)

Валентина Полевиченко

Фото: Андрей Бойко

С начала 2000−х годов главным в развитии многих компаний было присутствие, а не эффективность - взять большой кредит, громко заявить о себе, выйти на региональные рынки, открыть сеть филиалов в каждом городе-миллионнике и т. д. Именно по этим критериям оценивалось, насколько компания успешна в своём развитии. Мало кто задумывался о том, что расходы растут, а доходы за ними почему-то не успевают. Результаты, о которых мы все знаем, не заставили себя ждать. В новом году и далее придётся работать в изменившихся условиях, которые прежде всего требуют увеличения эффективности используемых ресурсов.

На мой взгляд, для стабилизации обстановки сегодня необходимо создание единого информационного поля, которое бы отражало реальную ситуацию в регионе, опираясь на наиболее актуальные для данного момента сведения. Пока основным источником, освещающим экономическое положение, будут новости, приходящие с федерального уровня, и рождающиеся им вслед слухи и домыслы, говорить о стабильной обстановке сложно.

Главный результат нашей деятельности в прошлом году - это построенные и введённые в эксплуатацию объекты. Особенно значимыми среди них стали новые дома, завершившие строительство жилых комплексов "Семигор" и "Смычка".

Ещё одно важное для нас событие - в сентябре был согласован проект планировки и межевания территории нового микрорайона, который будет располагаться в 10 километрах от центра Ростова-на-Дону рядом с Солёным озером. Для того, чтобы придумать имя этому проекту, мы провели областной конкурс. В итоге самым удачным было признано красивое и стильное название "Город Озёр".

Очень важным изменением в работе концерна стало строительство объектов с применением проектного финансирования, предполагающего инвестиции в конкретный проект с последующим погашением заёмных денежных средств за счёт доходов, полученных после реализации именно этого проекта. Могу сказать, что в Ростове организаций, использующих при создании коммерческой или жилой недвижимости проектное финансирование - единицы. Мы смогли предоставить банкам материалы, отвечающие всем критериям. И в результате ряд наших проектов строится уже с применением проектного финансирования. Это бизнес-центр класса "А" "Риверсайд-Дон" , кредит которому выдал "Сбербанк России", и торгово-развлекательный центр "МЕГАМАГ", софинансируемый "Райффайзенбанком".

"Кризис сбалансирует отрасли"

Константин Кузин, председатель совета директоров компании "ГРУППА МЕГАПОЛИС" (Ростовская область)

Константин Кузин

Сегодня главное направление работ по укреплению конкурентоспособности - повышение производительности труда. Сейчас особенно важна работа структур власти по снижению административных барьеров, поддержке бизнеса и стимулированию потребительского спроса. Считаю, что именно теперь фундаментальные экономические основы приобрели свою истинную ценность. Произошло сбалансирование отраслей и сегментов экономики в условиях и экономических результатах. Думаю, что в рамках последствий экономического кризиса норма прибыли компаний в различных сегментах в среднем будет на одном уровне.

В числе наиболее значимых итогов нашей прошлогодней работы - сотрудничество с ключевыми партнёрами: компаниями Starwood Hotels & Resorts Worldwide и Troon Golf. С компанией Starwood мы работаем над тремя проектами строительства пятизвёздочных отелей, в которых ГРУППА МЕГАПОЛИС является инвестором, а американская сторона занимается управлением. Строятся два отеля под брендом "Шератон" - в городах Ростове-на-Дону и Сочи и Le Meridien в Don Golf Resort в станице Старочеркасской. Согласно подписанным контрактам, международный отельный оператор в течение 30 лет будет оказывать нам централизованные консультационные услуги в сфере девелопмента и управления гостиницами.

В прошлом году также активно реализовывались планы по развитию бизнес-структур лёгкой промышленности и топливно-энергетического комплекса, входящих в ГРУППУ МЕГАПОЛИС - компании "ДМ Текстиль" и Шахтинской газотурбинной электростанции.

Торгово-промышленная компания "ДМ Текстиль" перешла на новый этап развития - в рамках пятилетней стратегии была проведена программа совершенствования системы управления. В конце года мы реализовали основную часть инвестиционного проекта модернизации производства, что позволит закрепить лидерские позиции нашей компании на отечественном рынке лёгкой промышленности. Окончание реализации инвестпроекта - I квартал 2009 года, объём инвестиций - 185 млн рублей. После запуска нового оборудования производственные мощности "ДM Текстиль" будут увеличены на 20 процентов.

В 2009 году мы намерены продолжать реализацию проектов по намеченным планам.

"Гибкость на первом месте"

Наталья Позднякова, директор туристической компании "КРУИЗ" (Рос­товская область)

Масштабные маркетинговые исследования потребительских предпочтений, которые проводили крупные игроки в условиях стабильного и растущего рынка, позволяли делить потребителей на целевые группы, улавливать новые тенденции в спросе и формировать новые продукты, в некотором смысле даже опережающие спрос. Однако излишняя теоретизация даже самых глубоких аналитических исследований приводит к тому, что конкретный потребитель остаётся в определённом смысле обезличенным, а пакет услуг - стандартным, со стандартной же ценовой матрицей. Это неплохая тактика в тех условиях, когда спрос постоянен, стабилен, поток растёт, группы потребителей сформированы и даже на самые экзотичные туры есть устоявшийся, хоть и узкий круг любителей. В условиях же рынка меняющегося, подвижного и тем более падающего такая тактика даёт серьёзные сбои: тут на первый план выходят именно гибкость, способность приспосабливаться и прямой диалог с потребителем.

"У нас нет клиентов, у которых возникли бы большие проблемы"

Сергей Щемелев, директор ростовского филиала Банка Москвы

Компании, которые вели бизнес эффективно, продолжают работать с прежней отдачей. Конечно, какие-то сложности возникают и у них, но ничего радикального с ними не происходит. Менеджмент этих компаний весьма адекватно реагирует на изменения, происходящие в нашей экономике. Есть общие постулаты поведения компании в условиях кризиса: минимум вложений в инвестиционные проекты, ускоренное завершение реализуемых проектов, отказ от новых проектов, требующих длительных и значительных отвлечений средств, уменьшение товарных запасов, увеличение денежной базы... Да, у компаний, следующих этим принципам, несколько сокращаются объёмы реализации, некоторые другие показатели, но в целом они остаются жизнеспособны и продолжают работать.

Наш банк не изменил свою стратегию в условиях кризиса. Изначально её основными направлениями были здоровый консерватизм, правильная оценка существующих проблем, трансформация отдельных банковских продуктов в соответствии с требованиями времени. Качество наших заёмщиков достаточно высокое, поэтому у нас нет необходимости радикально изменять подходы в работе с ними. Среди наших клиентов практически нет попавших в очень сложное положение.

Банк имеет вполне стабильную пассивную базу, и в нашем филиале в последние месяцы отмечен приток клиентов - как юридических, так и физических лиц. Конечно, как и в других банках, у нас ужесточились требования к новым потенциальным заёмщикам, что является объективным результатом общих экономических процессов, но ни одна из программ в банке не остановлена. Если клиент соответствует новым требованиям, мы выдаём кредиты как юридическим, так и физическим лицам. А недавно мы ввели "каникулы" по выплате кредитов для заёмщиков-физических лиц - добросовестных лояльных клиентов банка, попавших по не зависящим от них причинам в сложные обстоятельства.

По мере выхода из кризиса роль банков будет ещё больше возрастать, в том числе в связи с кредитованием реального сектора, пока не произойдёт реанимация производства. Естественно, при поддержке федеральной и региональных властей. Так, власти ряда южнороссийских регионов заявляют о намерении поддержать завершение строительных объектов, особенно жилищных. Это очень важные и своевременные действия, которые имеют и социальный аспект. Вообще предприятия, которые выполняют госзаказ, работают в рамках национальных проектов, будут и впредь получать государственную поддержку, финансирование, и завершат свои проекты.

"Будем строить сами"

Георгий Бабаев, президент ГК "Сунжа" (Краснодарский край)

Для девелоперских компаний важна возможность переждать возникший период неопределённости с минимальными затратами - это касается в первую очередь минимизации арендных платежей за землю на период остановки строительных работ, возможности пересмотра сроков реализации проектов в сторону продления, а также привлечения заёмных средств по приемлемым ставкам. Наверное, самым значимым событием стало существенное снижение курса отечественной валюты: если мы теперь привлекаем кредиты за рубежом в иностранной валюте, то обязаны учитывать валютные риски в значительно большей степени, нежели в последние пять-семь лет. В условиях финансового кризиса особое внимание уделяем затратной составляющей. Почти 80 процентов наших затрат составляют капитальные вложения, направляемые на строительство (генподряд). В связи с этим мы приступили к формированию собственной строительной компании.

"Задача властей - увеличить денежное предложение"

Сергей Шамшура, директор конгрессно-выставочного центра "ВертолЭкспо" (Ростовская область)

Сергей Шамшура

Думаю, кризис служит источником нового опыта и основанием для положительных перемен. Здесь действует принцип естественного отбора. В данной ситуации рецепт один: оптимизировать расходы, повышать эффективность работы и проявлять терпение. Ведь кризис - явление временное, и какими бы ни были прогнозы, все участники бизнес-сообщества стремятся к возобновлению нормальной деятельности и деловых взаимоотношений.

Главная задача властей сейчас - увеличить денежное предложение для бизнеса, причём условия должны быть реальными. Ясно, что под нынешние 25% годовых реальных проектов делать нельзя. Поэтому все усилия власти должны быть направлены на то, чтобы стимулировать банки предоставлять реальные кредиты и на реструктуризацию задолженности компаний, рассрочку погашений. Компании должны получить время на пересмотр своих планов, приспособиться к новым условиям.

Этот год прошёл для нас более или менее спокойно. Два года назад мы завершили строительство конгрессно-выставочного центра "ВертолЭкспо", включающего новый выставочный павильон площадью 7 000 кв. м, шесть конференц-залов , ресторан и гостиницу. Впоследствии все усилия были направлены на организацию стабильной и эффективной работы. Кроме того, в 2008 году некоторые из наших выставочных проектов прошли независимый аудит, и мы подали заявку на вступление во Всемирную ассоциацию выставочной индустрии (UFI).

"Кризис переориентирует рынки на местных игроков"

Елена Гунина, генеральный директор консалтинговой компании ABC&MT Group (Ростовская область)

В последние годы ЮФО, как и большинство других регионов, существенно затронули тенденции глобализации. На наш взгляд, кризис должен подтолкнуть рынок и его субъекты к обратным тенденциям - переориентации на местных производителей, местный ритейл и т. д. И региональные власти должны этому поспособствовать, устанавливая преференции для местных игроков. Это позволит существенно увеличить внутренний спрос. Может быть, это мнение не совсем верно с точки зрения экономической теории, но правильно с точки зрения развития региона в целом. Выстраивание более замкнутой системы позволит меньше зависеть от внешних воздействий. Это вовсе не означает полного отказа от сотрудничества с федеральными и зарубежными производителями, но там, где существует возможность их замены, она должна поощряться со стороны властей.

2006-2007 годы характеризовались широкой экспансией московских и питерских компаний в регионы, попыткой расширить сферу присутствия и местных игроков рынка; эта тенденция была продолжена и в начале 2008 года. На это компании не жалели ни средств, ни сил. Главная цель была - завоевать рынок. Но кризисные тенденции существенно изменили целевые ориентиры компаний. Началась борьба за выживание, а не за развитие. И первое, что стали делать руководители компаний - это экономить затраты и сокращать персонал. Мировая практика ведения бизнеса показывает, что это не всегда верная, а зачастую просто ошибочная стратегия. Разумное управление издержками должно быть всегда независимым от кризиса или других экономических тенденций. Для укрепления конкурентоспособности компании необходимо прежде всего определиться, что именно будет конкурентным преимуществом в условиях снижения спроса (а это не всегда цена, так как некоторым контрагентам в условиях кризиса порой важнее скорость, нежели стоимость) и выстраивать внутренние процессы, обеспечивая реализацию актуальных для потребителей конкурентных преимуществ. Кроме того, в условиях ужесточения конкуренции компаниям приходится сочетать вроде бы несочетаемое: жёсткую формализацию бизнес-процессов с гибкостью и инновационностью. Для этого необходимо чётко определить те процессы в компании, которые должны быть отработаны, не вызывать сомнений и исполняться в заданные отрезки времени. И те процессы, которые необходимо постоянно совершенствовать, отслеживать, улучшать. Существует достаточно простой тест, касающийся сокращения издержек (важно не путать с экономией!): что изменится в деятельности организации, если отказаться от данного вида расходов; если существенно не изменится ничего, то от этих издержек стоит отказаться.