Нос на аутсорсинг

ООО "Суперлок" быстро растёт на торговле дверьми. Фокус в том, что компания, как рыба-лоцман, способна в сложных рыночных условиях мгновенно улавливать тончайшие оттенки потребительских настроений и оперативно передавать их своим партнёрам-поставщикам

Светлана Столярчук - управляющий партнёр местной компании, которая не сломалась под натиском почти полутора десятков федеральных конкурентов

Фото: Андрей Бойко

Аналитики не любят описывать торговые фирмы. Торгаш, он и есть торгаш, писать о таких часто вроде бы и нечего. Да и предприниматели, начинавшие в торговле, а потом перешедшие в производственный или финансовый бизнес, обычно не слишком уважительно отзываются об этом этапе своей деятельности. Сплошь и рядом слышишь: в девяностые годы я был простой "купи-продай" - компьютеры, спирт, окорочка - но опыта набрался, и деньги на серьёзное дело постепенно собрал.

Вряд ли такие оценки справедливы, когда речь идёт о современных торговых фирмах. Их бизнес давно уже не так прост, как на заре капиталистических отношений. На нынешнем насыщенном рынке простой спекуляцией дефицитом жив не будешь. Да и где он, дефицит? Наоборот, вокруг полно конкурентов, один другого опасней.

Ростовская торговая компания ООО "Суперлок", занимающаяся оптовой и розничной торговлей дверьми и комплектующими и предоставлением полного пакета сервиса в своём направлении, являет собой уникальный пример успешных российских "газелей" в сфере торговли. Семейный бизнес, который ведут супруги Столярчук, в 1999 году давал мизерную выручку в 5,5 млн руб­лей. К 2008 году он превратился в серьёзную среднюю компанию с оборотом около полумиллиарда рублей, т.е. за десятилетие бурного развития рост оказался почти стократным. Кроме того, монопрофильный бизнес разросся в группу компаний, которую возглавила специально созданная управляющая компания с соответствующим функционалом.

Долгое время компания оставалась безусловным лидером в своём направлении на рынке строительного ритейла Ростова-на-Дону и региона. Специфика этого рынка заключалась в том, что представлены здесь были преимущественно нецивилизованные форматы открытых рынков и весьма незначительно - не более 20% от общего товарооборота сегмента - универсальные и узкоспециализированные магазины. Ситуация стала изменяться лавинообразно год-полтора назад, когда на ростовский рынок строительного ритейла вышли почти одновременно несколько крупных федеральных и глобальных игроков в формате DIY: "Леруа Мерлен", "Касторама", "Максидом", "Строй дело", ожидается в ближайшей перспективе приход и немецкого ОБИ. В столице в своё время только появление французского гиганта "Леруа Мерлен" буквально выбросило с рынка многие российские фирмы, в том числе и занятые в дверном бизнесе. А провинциальное ООО "Суперлок" выдержало удар, продолжает развиваться и даже сотрудничает с "Леруа Мерлен" и с "Касторамой", превратив их из соперников в перспективных клиентов и новый ёмкий канал сбыта.

Отправляясь на интервью со Светланой Столярчук - управляющим партнёром группы компаний "САНТА", - мы более всего интересовались предпринимательской изюминкой ООО "Суперлок", тем, что позволяет фирме преуспевать в сложнейших условиях. Ожидали чего-нибудь стандартного: услышать о конкурентных преимуществах, связанных с более широком выбором дверей (в специализированных "дверных" магазинах фирмы представлено 500 образцов), о лучшем сервисе, об узкой специализации.

И, действительно, услышали. Но были буквально сражены, когда Светлана Столярчук сказала, что главное своё преимущество видит в другом - в глубоком уровне сотрудничества с рядом российских производителей дверей. "Торгаш" оказался не банальным посредником, а вынесенным за пределы производителя сенсором, способным помочь настроить ассортиментную политику заводов. В наши дни повального увлечения аутсорсингом приходится слышать о передаче вовне самых разных функций фирмы. Но чтобы на аутсорсинг был отдан чувствительный нос - а, может быть, отчасти и мозг - предприятия и чтобы всё это вылилось в мощный взаимовыгодный синергетический эффект - огромная редкость.

Светлана Столярчук встретила нас в небольшом кабинете, прилегающем к торговому залу, при виде которого сразу вспомнился Сирил Норткот Паркинсон, утверждавший, что великие дела никогда не делаются из пышных апартаментов. Кабинет, и впрямь, вполне мог бы принадлежать заведующему магазином. Но его хозяйка, сразу уверенно поведшая беседу на языке западного, хорошо поставленного и вместе с тем пропущенного через собственный опыт менеджмента, на простую директрису вовсе не походила.

Интервью, по сути, начала сама г-жа Столярова, сразу спросив о целях всего проекта и причинах внимания непосредственно к её компании, и дав понять, что никаких забавных историй о бизнесе или воспоминаний, как она продала свою первую дверь, не будет. Поэтому интервью началось необычно: с ответа Андрея Юданова на вопросы Светланы Столярчук. И лишь удовлетворив любознательность управляющего партнёра группы "САНТА", мы смогли обратиться к интересующим нас темам.

Зависимость от личности

- Несколько слов об истории и структуре компании.

- Одиннадцать лет назад это был вновь организованный бизнес. Поначалу одна компания занималась и оптом, и розницей, но очень скоро мы пришли к пониманию, что это процессы очень разные и разделили их. "Суперлок" остался крупнооптовым предприятием, представляющим продукцию нескольких десятков производителей России и зарубежья, то есть крупным логистическим центром в ЮФО. "САНТА" - это наша розничная сеть, работающая также со строительными организациями. В настоящее время в Ростове и области действует пять магазинов сети, один из которых - в формате гипермаркета дверей. Ещё один - в Краснодаре. До 2010 года мы планируем увеличить сеть до десяти магазинов. На первый взгляд - не слишком грандиозные планы, но наша группа товаров не подразумевает такой же бурный рост, как, например, в продуктовом ритейле или в сегменте универсальной торговли.

Название "САНТА" было зарегистрировано как торговая марка, из неё мы попытались создать бренд. Надеюсь, что получилось - пока не измеряли. Одно из новых направлений - торговля товаром премиум-класса. Пока у нас действует один такой магазин итальянских дверей - "Вечный город". И ещё одно совсем молодое направление - мы выделили консалтинговую компанию в сфере информационных технологий из собственного штата специалистов, выросших внутри компании, которые могут достаточно квалифицированно удовлетворять растущий и не насыщенный пока спрос на услуги такого рода в городе.

- Как организовано управление группой компаний?

- Мы полностью провели консалтинг управления, в результате чего была создана управляющая компания. Реальная, а не формальная, как это иногда бывает, когда с её помощью уходят от налогообложения и пускаются на прочие хитрости. Мы описали все бизнес-процессы с помощью маршрутных карт, разработали инструкции, проработали функционал, прописали взаимосвязи между подразделениями и так далее. Поменяли мотивацию, отстроили заново всю оргструктуру.

- Как вы к этому подошли? Почему стали исполнять научные рекомендации?

- Есть хорошая фраза из фильма: жизнь заставит - не так раскорячишься. Мы упёрлись в определённые трудности развития.

- Какие трудности?

- Отчасти они связаны с возможностями и харизмой руководителя. Есть такие управленцы, кто испытывает первые сложности при 50 сотрудниках. Для нас этот порог выявился, когда мы перевалили за 150. Я тогда первая начала просить о помощи. Моя оценка деятельности сводилась к формулировке "всё плохо". При этом, что удивительно, все окружающие считали: у нас всё хорошо. В это время я пробовала учиться на МВА, но времени не хватило, не было возможности отказаться от оперативного управления или делегировать часть управленческих функций. Тогда и начали искать иные решения, ездить по семинарам, учиться, заниматься самообразованием, выявлять эффективные формы мотивации. На одном из семинаров в Москве я нашла тех людей, которые смогли оказать нам требуемые консалтинговые услуги. Мы заключили договор, полгода работы потребовалось на внедрение рекомендаций. Плюс IT-консалтинг , это тоже временные затраты. В итоге мы прожили полтора года в состоянии революции.

- Это тот, переломный, 2006 год, когда у вас временно снижались темпы прироста?

- Да, действительно. Столько сил, не говоря уже о финансах, было затрачено на приведение в порядок всего содеянного, что мы вынуждены были приостановиться, чтобы подготовить платформу для нового старт-апа. Это ведь не так просто - запустил механизм, разработанный консалтинговой компанией, успокоился - и всё само работает. Мы внедряли рекомендации, апробировали схемы взаимодействия, подгоняли и адаптировали инструкции, процессы и регламенты, смотрели, как работает, и налаживали дальше. Сейчас платформа для нового этапа развития готова. Уже в 2007 году мы вышли на дореформенные темпы прироста компании в 35-40 процентов в год, планируем сохранять их в ближайшие годы и вывести к концу 2009 года группу компаний на оборот в 1 миллиард 200 миллионов рублей. Правда, не исключена небольшая коррекция в связи с мировым финансовым кризисом, но мы надеемся, что не дольше чем на год.

- Как вы минимизируете риски принятия неэффективных управленческих решений?

- У нас разделение функций. Я - предприниматель. Мой муж - менеджер, он же партнёр и директор одной компании из группы. Это удачная страховка, когда возникает риск принять то или иное неверное решение. Поэтому все стратегически важные решения мы обсуждаем в режиме мозгового штурма.

Нашли подход

- Получается, что уже сейчас в истории компании можно выделить несколько этапов развития. На чём росли в каждый из них?

- Основное на всех этапах - это грамотное проведение переговоров с российскими производителями. Научиться работать с человеком, который сумел построить завод и смог что-то производить в России (а "что-то" - это 200-300 тысяч дверей в год), - это архисложно. При росте производства маркетинг у производителя практически полностью отсутствует. То же касается и финансового, и тем более управленческого учёта. Найти к ним подходы, где-то объяснить, где-то помочь, где-то посеять ту мысль, которую они воспримут как свою, внедрить в образ мышления руководителя тот маркетинг, который есть у нас, детальное понимание потребностей рынка - вот это самое большое искусство.

- То есть в какой-то степени вы достроили отсутствующие маркетинговые службы производителя?

- Да, мы - их глаза, руки, уши и всё, что может быть - на местах. Производителю не понадобилось создавать свои отделы маркетинга, логистические направления, открывать у нас свои склады. Однако надо уточнить, что особенно успешно получилось работать по этой схеме в двух регионах России: в Сибири и Юге.

- Чему должно быть уделено наибольшее внимание при реализации такой стратегии? Где риски неудачи максимальны?

- У себя в бизнесе можно прописать и вылизать всё. Но для того, чтобы заработало, необходимо, чтобы на предприятиях поставщиков и их поставщиков всё тоже было стандартизировано, все бизнес-процессы были прописаны на том же уровне. Пока же мы вынуждены принимать на себя их риски, связанные с отсутствием стандартов управления. Это основной риск. Приход конкурентов - тоже риск. Но, знаете, к приходу конкурентов можно подготовиться, это прогнозируемо, а к тому, что тебе завтра перережут половину входных условий, подготовиться сложно.

Фото: Андрей Бойко

Допустим, у какого-то поставщика провалы в поставках, вызванные сбоями энергетического снабжения, а мы должны из-за этого положить двойной запас на склад. Это вопрос кредитования, вопрос финансов, нового места на складе. Не все могут грамотно продумать январь, когда денег не хватает, а зарплату персоналу платить надо. В итоге производители готовую продукцию продают в январе в обход договоров, не задумываясь о том, что такими сделками они могут обрушить весь рынок в регионе. Каждый август большинство поставщиков срывает нам поставки, зачастую просто обрезая их объёмы наполовину.

- А что вы будете делать перед следующим августом?

- То же самое, что и перед этим. Мы формировали запасы на складах, давали возможность подкрепления фабрикам, которые могут провалиться. Заказывали большее количество альтернативных вариантов.

- В итоге издержки растут, прибыль падает?

- Да, прибыль падает. Но это - цена роста. Поэтому мы постоянно ищем способы оптимизации затрат и увеличения доходности.

Партнёрство с конкурентами

- Какие ещё специфические риски быстрого роста вы видите?

- Я не назвала бы свой рост быстрым, наоборот, он - очень медленный. Мы оцениваем текущее состояние как топтание на месте. У нас сейчас единственная задача - удержать темпы роста. В один прекрасный момент в город практически одновременно зашли несколько транснациональных и федеральных сетей, среди которых четыре, специализирующихся на строительном ритейле. Это выдержать было невозможно. Не один специализированный супермаркет перед их приходом закрылся.

- Но вы же не закрылись и не сбавили темпы. Может быть, это просто отсроченная угроза вашему бизнесу?

- Отчасти и не угроза вовсе. Нам удалось выстроить взаимовыгодную стратегию взаимодействия с транснациональными сетями. Например, мы поставщики "Леруа Мерлен". Когда они пришли к нам, в "Суперлок", мы услышали, что наша цепочка взаимодействия с поставщиками очень грамотно выстроена. Нигде в других регионах страны они такого уровня отстроенных процессов не увидели. Мы научились работать рядом друг с другом.

Но возникли другие сложности. Когда наш мерчендайзер работал в "Леруа Мерлен", он неоднократно наблюдал, как клиенты, уже побывавшие в наших магазинах, выбравшие понравившийся товар и даже выписавшие у нас счета для оплаты, едут в "Леруа Мерлен". Там подходят к консультанту с фирменными чеками "САНТы" и говорят: "Вот, загрузите по этому списку, пожалуйста". Обидно...

- Но вы же понимаете, что туда покупатель едет не только за дверьми. Это ведь супермаркеты, где можно купить всё и сразу. Не исключено, что то же происходит и в других отделах - обоев, например, или отделочных материалов. Вы не боитесь, что, делясь с конкурентами своими наработками, вы отдаёте им и своих покупателей?

- Бояться - это прятать голову в песок. А хочется понять их, научиться жить с ними, учиться у них. Пока получается. А если конкуренты что-то скопируют у нас, надо придумать что-то новое.

- Например, что? Уход в узкие ниши - скажем, элитных и дизайнерских дверей - планируете?

- Что касается элитного сегмента, то мы его уже осваиваем. В прошлом году открыли первый премиумный магазин "Вечный город" и надеемся, что это начало новой сети. Однако Ростов в этом смысле город специфический. Если на Западе машину стоимостью выше 20 тысяч долларов около дискаунтеров вы не увидите, то в ростовский супермаркет приезжает человек на крутейшем "мерседесе", "лексусе", "порше" или "мазерати" с кучей денег, стоит около китайской двери, смотрит и спрашивает: "А есть чё подороже?". И таких клиентов перетягивают крупные сети, неважно, купят они там что-нибудь или нет. А ведь ему в дискаунтерах делать нечего! Ему нужен магазин специализированный, с особым уровнем товара и сервиса. К этому неизбежно приведёт растущая культура и потребления, и торговли. В некотором смысле мы со своим "Вечным городом" и предвосхищаем этот спрос, и одновременно формируем его.

- Так всё-таки выживут ли специализированные магазины в будущем?

- Надо посмотреть на мировой опыт. Да, сети займут около половины рынка. Но остальную половину тоже кто-то делит. Отомрут только самые маленькие, самые слабенькие, тот же эконом-сегмент , который продаёт что-то только за счёт низких цен. Узкая специализация всё равно останется. Хотя наглядного примера для подражания в России, к сожалению, у нас нет. Посмотреть было не на кого, мы являемся одновременно лидерами и пионерами в этой области - нам ошибаться нельзя. А то ведь у нас и ошибки копируют... Конечно, мы будем укрупняться. Мы уже закрыли маленькие магазины формата до 400 метров. Есть и мысли построить что-то большее, уже другого концепта. Пока я не готова открывать все наши планы.

- Что сегодня мешает компании развиваться вширь?

- Сейчас нам не дают развиваться цены на землю. Последние два гектара, которые есть в Ростове, в центре города, стоят запредельные деньги.

- А региональную экспансию планируете?

- Мы её уже осуществляем, и не первый год. У нас своя розница создана в Краснодаре. Есть сетка оптовиков в регионах, с которыми мы работаем. Мы пытались действовать по системе франчайзинга. Но, к сожалению, понимание франчайзинга в России сильно отличается от истинного. Дело в том, что в соответствии с нашей стратегией САНТА должна соответствовать хорошему уровню сервиса. Мы предлагаем товар длительного пользования, сложного изготовления, поэтому качественный сервис - необходимое условие. К сожалению, не все франчайзи смогли соответствовать требованиям, и мы приостановили это направление. Остались магазины в Волгодонске, Шахтах, которые работают под нашей вывеской, но достаточно условно.

Мы планировали упорядочить свой географический рост: отдел регионального развития должен был заработать ещё два года назад. Но так как мы ушли в наведение порядка, экспансию отложили. Мысли остались, но сейчас уже будет сложнее. В каждом регионе выросли свои местные крупные игроки. Туда собрались игроки федеральные и транснациональные - придётся с ними опять сталкиваться. В итоге сужается круг городов потенциальной экспансии. Тем не менее, мы планировали до 2010 года открыть свои магазины во всех крупных городах ЮФО - областных и региональных центрах.

- Незанятых мест уже не осталось?

- Нет, остались, стотысячники. Но мы, конечно же, туда не пойдём. Похоже, что специализированные магазины останутся в высоком и выше среднего уровня ценовых сегментах. А в городах с населением до 100 тысяч покупательская способность сложилась на уровне товаров эконом-класса.

- Чего вы ждёте от госструктур? Какую помощь или поддержку?

- Главное - чтобы не мешали. Как только объявляют, что сейчас начнут помогать, чем-то поспособствуют развитию отрасли, то - всё... На этом заканчивается развитие бизнеса и появляются проверяющие органы, дополнительные санкции, изменяется форма отчётности, контроля и так далее.