Уменьшим издержки наполовину, а потом еще раз наполовину

"Наша отрасль имеет право на существование только в том случае, если мы будем постоянно и серьезно снижать издержки", - утверждает СЕО одного из крупнейших производителей ячеек для солнечных батарей компании Q-Cells Антон Милнер

Антон Милнер

Фото предоставлено компанией Q-Cells

Компания Q-Cells , расположенная в провинциальном восточногерманском городке Тальхайм, специализируется на производстве ячеек для солнечных батарей. За девять лет своего существования (компания основана в 1999 году) она стала безоговорочным мировым лидером, контролирующим около 40% рынка производства элементов для солнечных батарей, и продолжает расти. Только в первом полугодии 2008 года оборот компании составил 579 млн евро, что на 65% выше аналогичного показателя прошлого года. Всего за последние пять лет оборот Q-Cells увеличился в 48,6 раза. Компания поставляет свою продукцию в 40 стран мира, число ее сотрудников достигло 1700 человек. Корреспондент "Эксперта" встретился с СЕО Q-Cells Антоном Милнером, чтобы понять, существуют ли пределы роста в этой новой высокотехнологической отрасли.

- Господин Милнер, в прошлом году ваша компания показала рост оборота в 59 процентов, в этом году только за первое полугодие рост составил 65 процентов, и, скорее всего, оборот за 2008 год превысит миллиард евро. Вы предполагали такой успех в 1999 году, когда основывали компанию?

- Мы ожидали, что будем быстро расти, но не думали, что настолько быстро. Когда мы основывали компанию, мы, конечно, понимали, что у этой отрасли очень серьезные перспективы. Мировой рынок рос на 25-30 процентов в год, и мы ожидали такого же роста для себя. Но все пошло гораздо динамичнее - как из-за ускорения рынка, так и благодаря нашим специфическим преимуществам, которые привлекали клиентов.

- Например?

- Когда мы основывали компанию, наша концепция была такова: мы делаем высококачественные и высокопродуктивные ячейки для солнечных батарей, производимых компаниями среднего звена. Наши клиенты - это в основном производители батарейных модулей, а этот сегмент вырос в последние годы особенно сильно. И конечно, мы как главный поставщик этого сегмента выиграли от его роста, тем более что других поставщиков практически не было. Мы изначально нацеливались именно на такое развитие ситуации и поэтому были способны расти вместе с нашими клиентами.

- То есть вам удалось первыми прийти на рынок и закрепить за собой эту нишу?

- Не совсем так. Мы не были первыми на рынке, но мы были первыми, кто понял важность производства высокопроизводительных ячеек для солнечных батарей.

- Какая доля рынка приходится сейчас на вашу компанию?

- На всем мировом рынке технологий производства энергии с помощью Солнца на нашу компанию приходится около 10 процентов. Однако гораздо важнее то, что в нашем более узком сегменте - производстве ячеек, которые мы поставляем производителям модулей, - наша доля составляет около 40 процентов мирового рынка.

- И в чем причина такого успеха?

- Основополагающий фактор состоит в том, что спрос на нашу продукцию вырос. То есть ограничение роста исходило не от рынка. Первое ограничение, с которым мы вынуждены были бороться, заключалось в источниках финансирования. Перспективы отрасли были неясны, рынок был очень волатильный. Однако нам вместе с нашими инвесторами удалось принять важные решения, благодаря которым мы достаточно рано и активно начали инвестировать в экспансионистскую стратегию. Большинство других компаний не нашли в себе для этого смелости или сил. Для нас же принятое решение означало, что мы получили источники финансирования роста. Мы провели IPO, и оно дало нам значительное преимущество, мы получили доступ к капиталу. Второй аспект, который постепенно становится все более важным: мы первыми в отрасли поняли, что возможности роста для нашего бизнеса серьезно ограничены фактором доступности сырья. Уже в 2004 году мы начали перестраивать свою сырьевую стратегию, чтобы гарантировать устойчивые долгосрочные поставки сырья, мы серьезно инвестировали в эту сферу.

- В чем именно заключалась перестройка сырьевой стратегии?

- До того как начался период ограниченного предложения ресурсов, наши поставщики были в основном посредниками. Когда мы поняли, что предложение основного нашего сырья - кремния - сокращается, мы начали серьезно инвестировать в сырьевой менеджмент. Теперь у нас многолетние отношения с нашими поставщиками. С ними плотно работают наши технологи. Мы помогаем поставщикам. Все это делает нас привлекательным партнером. Мы пытаемся играть с партнерами в игру с ненулевой суммой, позволяющую выиграть и им, и нам, и именно на этой базе развиваем наши договоры с ними.

- Насколько важно улучшение предлагаемой продукции на таком растущем рынке, как производство ячеек для солнечных батарей?

- Жизненно важно. Понимаете, эта отрасль имеет право на существование только в том случае, если мы будем постоянно и серьезно снижать издержки. Эта технология должна стать конкурентоспособной по сравнению с другими типами энергии. Пока что отрасль еще слишком дорога. В ней все еще возможны существенные технологические улучшения. Каждый год мы делаем серьезные шаги в сторону прогресса. Однако мы все еще должны сокращать издержки и улучшать продукцию. За последние пять лет мы сократили издержки наполовину. Разумеется, это серьезный успех. Во многом он достигнут за счет совершенствования технологии: мы стали производить более эффективные ячейки для солнечных батарей. Свою роль также играет менеджмент издержек, оптимизация технологических процессов. Важен и эффект объема.

- Если говорить о прогрессе в цифрах, во сколько раз за последние, скажем, пять лет уменьшилась стоимость киловатта, произведенного с помощью ваших ячеек?

- На этот вопрос трудно ответить однозначно. Дело в том, что наша отрасль, как и другие, в последние годы испытала на себе влияние таких факторов, как рост стоимости сырья, энергии и так далее. Стоимость производства в нашей отрасли снизилась в период с 2003−го по 2007 год на 30 процентов. Однако рыночный противоток - растущие цены на сырье и энергию - отъел у этого сокращения 11 процентов, так что стоимость производства снизилась в среднем лишь на 19 процентов. Нашей компании удалось достичь куда более радикального сокращения издержек. Разумеется, надо учитывать, что в производстве ячеек издержки сокращались быстрее: если в среднем по отрасли солнечной энергетики они сократились на 35 процентов, то у нас - на все 50 процентов.

- Вы говорите о технологическом прогрессе как залоге сокращения издержек. Как именно в вашей компании поставлена работа с разработкой новых технологий?

- Наша технологическая стратегия основывается на системе дочерних компаний, которые разрабатывают новые поколения солнечных батарей - это так называемая тонкослойная технология. Сегодня для этой технологии существуют три различные платформы, и каждое из наших дочерних предприятий фокусируется на одной из технологий. Компания Sontor занимается тонкослойными элементами на основе кремния. В этой области мы имеем большие наработки, поэтому эта компания - наша стопроцентная "дочка" и в ней работает исключительно наша собственная команда. В компании Solibro дела обстоят по-другому. Это компания, занимающаяся технологией, которую мы приобрели у наших шведских партнеров, работавших над ней последние десять лет, так называемая CIGS-технология : элементы на основе меди, иридия, галлия и кремния. В рамках этой компании мы уже инвестировали около 60-70 миллионов евро в строительство первого завода и утвердили новое строительство с инвестициями в 150 миллионов евро. Третья компания - Calyxo, здесь работают с элементами на основе теллурида кадмия. Это, думаю, самая перспективная технология с точки зрения выигрыша в стоимости. Для этой компании мы нашли источник технологии, компанию Solar Fields из США, и здесь наша доля составляет 93 процента.

- То есть выделение дочерних компаний связано с технологической программой?

- Да. Мы понимаем, что наш нынешний значительный рост связан с ростом в рамках современной технологии, стандартных фотоячеек. Но мы хотим утвердиться и в новых технологиях. А для того, чтобы разрабатывать новые технологии, нужна абсолютная на них сосредоточенность. Поэтому мы разработали стратегию создания отдельных компаний, с собственными управляющими командами, которые полностью фокусируются на этих задачах. Для любого растущего предприятия существует опасность начать делать сразу несколько вещей. Если при этом компания еще и пытается быстро расти, то она сталкивается с большими трудностями. Менеджмент теряет фокус на задачах, и тогда вся стратегия роста идет комом. Поэтому мы решили: хорошо, мы дадим расти тому, что растет, мы позволим развиваться технологиям, которые у нас есть, - это более чем достаточный объем работ. Но параллельно мы создадим новые компании, которые будут развивать отдельные, узкоспециальные технологии.

- Откуда ваша компания берет деньги на параллельное содержание сразу трех исследовательских "дочек"?

- Если посмотреть на структуру наших расходов, на уровень маржи, то можно увидеть, что у нас весьма прибыльный основной бизнес. Возможно, это вообще один из самых прибыльных бизнесов в сфере солнечной энергетики. Это наша "дойная корова", наш денежный генератор. Впрочем, все средства, которые генерируются нашим основным бизнесом, мы реинвестируем. Я полагаю, что перспективы нашей компании, ее потенциал - не только основного бизнеса, но других наших компаний, - делает нас настолько интересными для инвесторов, что мы в состоянии получить еще больше внешнего капитала, например через эмиссию акций. Мы уже заключили очередной договор на получение финансирования в размере 750 миллионов евро. В прошлом году получили конвертируемую ссуду в размере 500 миллионов евро. И все-таки повторю: финансирование роста остается серьезной проблемой. Например, 2006 год был очень удачным. Наша выручка составила около 90 миллионов евро при обороте более 500 миллионов - весьма приличная маржа. Из этих денег на налоги ушла половина. Поставщики кремния взяли еще 23 миллиона. В качестве свободного кэш-флоу осталось только 23 миллиона евро. Однако в 2007 году мы инвестировали 400 миллионов. Каждая быстрорастущая компания проходит периоды, когда инвестиции превышают кэш-флоу. Именно для этого надо иметь серьезные внешние источники финансирования.

- У вас есть внутренние нормативы, насколько объем инвестиций может превышать объем кэш-флоу ?

- Нет.

- Почему?

- Мы управляем бизнесом по-другому. Я уверен, что в такой мощной отрасли, как у нас, инвесторы готовы финансировать проекты, если у них есть доверие к компании. И если ее рыночный потенциал надежен. Все это у нас есть. Конечно, если мы предлагаем инвестиционную программу, мы должны ее как-то профинансировать на ближайший год. Однако это финансирование не зависит от кэш-флоу. У нас очень мощный послужной список. И если мы приходим к инвестору и говорим: нам нужны деньги, при этом наша прибыльность, наши шансы на рост выглядят так-то и так-то , - то инвесторы решают, достаточно ли это хорошая инвестиция. В "нормальном", стабильно развивающемся бизнесе, разумеется, все должно выглядеть, как вы говорите. Однако при фазах необыкновенно быстрого роста так поступать нельзя, поскольку подобная стратегия приводит к зависимости финансирования от текущих финансовых показателей, что, в свою очередь, создает проблему инвестиционного голода.

- Однако ваша модель все-таки не типична для немецких компаний.

- Я бы не сказал. Эта модель финансирования не типична для стабильных компаний. Но для быстроразвивающихся торгующихся на бирже компаний она вполне типична и популярна в таких отраслях, как солнечная энергия, энергия ветра и так далее. Собственно, это было одной из причин того, что мы провели IPO. Мы поняли, что будем очень быстро расти и что нам нужен доступ к рынку капитала. Ведь если вы семейное предприятие, то ваш доступ к рынку капитала очень ограничен. Необходимо либо искать внешних партнеров, либо инвестировать только те средства, которые уже накоплены.

- Насколько серьезной для растущего предприятия является проблема поиска сотрудников, а также их интеграции?

- Business is about people. Подбор персонала - это самая сложная часть менеджмента роста. Именно поэтому для нас так важно то, что мы располагаемся в Тальхайме. Это промышленный район, и здесь достаточный выбор персонала, необходимого для нашего производства. С другой стороны, нам нужны и более редкие человеческие ресурсы - эксперты, инженеры. Они не очень широко представлены в регионе. Особенно трудно с привлечением персонала нам было в начале работы. Сейчас же нам как стремительно растущему предприятию стало легче привлекать сотрудников. Мы перекупаем людей из полупроводниковой отрасли, из автомобильной, даже из отрасли солнечной энергетики, а также из университетов, из бизнес-кругов. Стратегия найма персонала очень важна. Мы много инвестировали в эту сферу - очень важно, чтобы предприятие было привлекательным для будущих сотрудников. Сейчас люди стремятся попасть к нам. Что же касается интеграции сотрудников, то она проходит тяжело и нередко хаотично. Представьте себе: в прошлом году число наших сотрудников увеличилось с 970 до 1700. Это значит, что почти каждый отдел компании увеличил свой штат вдвое. Поэтому очень важно пытаться сохранять отделы как можно более компактными, иначе работа становится совершенно анонимной. Нам приходится вкладывать необыкновенно много сил в интеграцию сотрудников, в дальнейшую работу с ними. Например, для новичков мы устраиваем так называемый Q-Day. Это первый рабочий день в компании Q-Cells. Обычно к началу каждого месяца у нас есть 70-80 новых сотрудников. Все они первым делом направляются в учебный класс, где им рассказывают, что такое солнечная энергия, почему это тема будущего и так далее. Потом они идут в производственные цеха. И только после этого приступают к работе. Наши сотрудники должны понимать, что именно и как делает наша компания.

- Журнал Capital назвал вашу компанию "работодателем года". Это тоже часть стратегии менеджмента персонала?

- Отношения с сотрудниками для нас очень важны. Я уверен, что все общества западного мира - и Россия не исключение - в ближайшем будущем столкнутся с этим вызовом. Наши общества становятся все более пожилыми. В них наблюдается дефицит трудовых ресурсов. Сотрудники могут диктовать условия работодателям, поэтому работодатель должен быть привлекательным. У нас в этом плане есть определенные преимущества: наша компания очень привлекательна, равно как и вся наша отрасль - в сравнении с другими отраслями, например с полупроводниковой.

- Вернемся к вашей продукции. Электричество, генерируемое с помощью солнечных батарей, все еще дороже, чем "обычное" электричество. Так почему же ваш бизнес растет такими темпами?

- Мы постоянно говорим о сравнении стоимости электроэнергии "из розетки" и электроэнергии "с крыши". Простой человек всегда сравнивает, сколько стоит первое и сколько стоит второе. И сейчас ситуация обстоит таким образом, что электричество "из розетки" стремительно дорожает, а электричество "с крыши", вырабатываемое солнечными батареями, дешевеет. И очень скоро эти две кривые цен пересекутся. А вслед за этим электричество, вырабатываемое солнечными батареями, станет дешевле обычного. И вот это будет очень интересный момент - так называемый сетевой паритет. Эта точка уже достигнута в Калифорнии. В Италии ее пройдут в 2010 году, в Испании в 2012−м, в Германии, думаю, в 2014-2015 годах. Очень важно, что разрыв стоимости между обычным электричеством и электричеством, вырабатываемым с помощью солнечных батарей, сокращается очень быстро. Это значит, что мы становимся привлекательнее. Но цена - это лишь один фактор. Есть и другой, не менее важный. Электричество "из розетки" - это электричество, при выработке которого на тепловых электростанциях производится много углекислого газа. Такое производство электричества неустойчиво с точки зрения перспективы.

- Что для вас означает такое развитие ситуации? Спрос на продукцию будет продолжать быстро расти?

- Не просто продолжать - отрасль будет расти еще быстрее, чем сейчас. Я подчеркиваю: несмотря на быстрый рост, который отрасль демонстрирует в последние годы, на мировом рынке ее доля еще крайне мала. В прошлом году объем солнечных генерирующих мощностей во всем мире составил 3,5-4 гигаватта. Это соответствует мощности пары обычных электростанций. И это мировой рынок! Это очень мало. Несмотря на то что спрос на солнечную энергию на тех рынках, где политики решили поддерживать нашу отрасль, высок, сами эти рынки составляют лишь небольшую долю мирового. Однако когда будет пройдена точка сетевого паритета, рынок мгновенно расширится. Тогда речь будет идти уже не о гигаваттах, а о сотнях гигаватт! И тогда наша отрасль действительно станет интересной. Следующей границей роста станет момент, когда мы полностью заменим традиционные энергогенерирующие мощности, основанные на сжигании углеводородов. Это огромный рынок. Подумайте еще и о таком аспекте. Сегодня около 20 процентов населения планеты - около 1,7 миллиарда человек - не имеют доступа к электричеству. Несмотря на все богатство, которое производит наше общество, к 2030 году количество этих людей возрастет до 3,4 миллиарда человек. Большинство из них живет в развивающихся странах, в далеких деревнях. Централизованное электроснабжение там невозможно. Именно поэтому наш метод генерации, позволяющий производить электричество децентрализовано, очень важен для них. А сами они являются для нас огромным рынком. Ключом к этому рынку становится вопрос, сможем ли мы резко снизить стоимость производства нашей продукции.

- А готова ли ваша компания к такому взрывному росту?

- Мы уже с ним живем. Каждый год. Сегодня темпы нашего роста порой ниже, чем были. В прошлом году мы выросли на 54 процента. А были годы, когда мы росли на 100 и даже на 200 процентов. Разумеется, менеджмент роста задает определенные ограничения. Но именно поэтому мы создаем новые компании, задача которых - расширить наше поле деятельности. Или вот пример: в прошлом году мы приняли решение построить новый огромный завод в Малайзии. У нас есть опыт роста. Наша международная структура играет в этом значительную роль. Все типы промышленности глобализуются сегодня с огромной скоростью, и солнечная энергетика не исключение. Наши клиенты становятся глобальными игроками, наш рынок становится глобальным. И если ты сам не становишься глобальным, то ты проигрываешь.

- Вы постоянно говорите о своих клиентах, а как насчет поставщиков? Насколько вы зависите от их роста?

- Критически зависим. Вообще здесь есть два узких места. Первое - поставки сырья: кремния и так далее. Этот рынок узок, и спрос превышает его возможности. Поэтому в свое время мы были вынуждены искать новых поставщиков. Нам пришлось серьезно расширить их список - мы принципиально продолжаем работать с прежними поставщиками, но и с большим количеством новых. Второе узкое место - поставка оборудования для наших новых заводов. Производителями этого оборудования являются в основном небольшие предприятия. Они растут не так быстро. Поэтому мы вынуждены очень плотно с ними работать, подробно планировать график поставок, разрабатывать новые технологии. Мы должны заранее обсуждать с ними все возможные проблемы. Это жизненно важно для нас.

- Дает ли в этом плане преимущество тот факт, что вы располагаетесь в высокотехнологичном кластере на территории Восточной Германии?

- Это дает нам много преимуществ. Нам очень важен, например, доступ к здешним трудовым ресурсам. Очень важно, что мы создаем здесь настоящий кластер технологий производства солнечной энергии, Solar Valley, где на одной территории будут концентрированно собраны солнечные технологии.

- Немецкое законодательство, в частности закон о возобновляемых источниках энергии, фактически субсидирует производство солнечных батарей, обязывая государство выкупать у граждан, установивших у себя солнечные батареи, произведенное ими электричество по фиксированной цене. Насколько важна такая субсидия для вашей компании?

- Немецкое законодательство о возобновляемой энергии очень важно для рынка. Мы уже говорили о концепции сетевого паритета. Так вот, нынешняя господдержка - это поддержка в переходный период, в период, пока технология не достигнет полной конкурентоспособности. Это займет не так много времени. Кстати, для России я могу только порекомендовать немецкий закон о возобновляемых источниках энергии. Он важен потому, что дает простым людям гарантированную цену, по которой у них будет приобретаться электричество. А значит, конкретный человек может решать, покупает он солнечные батареи или нет. Без этой возможности планировать свои расходы, без обеспечения финансовой безопасности клиентов наш рост был бы гораздо более медленным. Есть две причины того, что политики пошли на принятие такого закона. Во-первых , они оказались чувствительны к общественным настроениям, к опасениям граждан относительно положения с выбросами углекислого газа, к проблеме глобального потепления, к проблеме удорожания энергии. Политики осознали, что в ближайшие двадцать-тридцать лет потребность в производстве энергии в мире удвоится - просто из-за растущего уровня жизни. А тем временем к концу подходят запасы нефти и газа. Или их поставки становятся ненадежными. Ядерные электростанции тоже доверия не вызывают, поскольку они опасны. Это значит, что нам нужны новые источники энергии. Итак, такие причины, как рост цен, зависимость от поставщиков энергоносителей, например России, играют свою роль. Но еще важнее экологические аспекты энергетической политики. Фактически она основывается на том, что мы понимаем: наши инвестиции - это инвестиции в будущее. Именно это понимание стимулирует рост рынка и развитие технологий. И именно вокруг этого крутится сделка, предложенная бизнесу политикой. Политики сказали: мы создаем правила, по которым ваше производство получает поддержку. Но вы, в свою очередь, должны как можно быстрее сократить издержки. Поэтому в механизм поддержки был встроен механизм регрессии. И сегодня бизнес очень быстро сокращает стоимость производства солнечных батарей. В период с 1990−го по 2006 год стоимость солнечной энергетической установки уменьшилась на 70 процентов. Я хочу сократить оставшиеся 30 процентов наполовину и потом еще раз наполовину - и сделать это в ближайшие десять лет. Разумеется, для этого нужны инвестиции. Однако политики пошли по пути, который позволяет нам найти эти инвестиции, поэтому мы сможем добиться своей цели.

Тальхайм