От продажи полученных по бартеру куриных яиц к созданию российского Siemens. Непростая история простой томской компании
Сергей Чириков: "Нужно немножко мечтать и много работать"
Фото: "ЭЛЕСИ"
Что нужно для того, чтобы создать в сибирском городекорпорацию, подобную Siemens? Пять инженеров должны собратьсявместе, создать собственную фирму и начать реализовывать идеи. Если у них хватит сил и терпения пережить первоначальный этап, то потом им понадобится настойчивость для того, чтобы использовать счастливый случай и стать поставщиком для нефтянойгоскорпорации. Потом нужно применить все таланты и умения, чтобы каждодневно доказывать, что делаешь наиболее качественные системы.
Если все верно, то спустя 18 лет наступит время использовать накопленную за этигоды компетенцию для того, чтобы в тысячах километрах от Москвы создавать корпорацию, подобную Siemens.
То, что было раньше курицы
Томская компания "ЭлеСи" - тот случай, когдастоит нарушитьнеписаные каноны классических бизнес-стори. Они гласят, что начинать рассказ об организации с ее истории не надо ни в коем случае - читатель заснет на первых абзацах. Но для материала об этой ИТ-компании можносделать исключение, потому что ее история началась с того, как один из отцов-основателей и нынешний председатель совета директоров "ЭлеСи" Сергей Чириков продавал в восьмом корпусе Томского политеха полученные от первого крупного заказчика куриные яйца. Заказчиком этим была Колпашевская птицефабрика, на которой "ЭлеСи" сделала систему управления микроклиматом в 32 птичниках.
Шел 1992 год - расцвет бартерных схем. За работу с инженерами расплачивались на фабрике своей продукцией. Всего за пару лет до этого пять инженеров с разныхпредприятий Томска собрались вместе и решили создать собственный бизнес. Общей идеей было то, что они чего-то стоят и могут зарабатывать деньги собственными мозгами и инженерными умениями. "Это былобедное, почти нищенское, но наполненное энтузиазмом существование", - вспоминает Сергей Чириков.
Каким образомв таких условиях - самостоятельно реализуя яйца на рынках и толкучках и каким-то волшебным образом конвертируя их в живые деньги, а уже потом в микросхемы и печатныеплаты - можно выполнять крупный заказ по автоматизации сложного производства, остается загадкой. Но, видимо, где-то в этом периоде и в этойистории кроется тот самый секрет успеха бизнеса, который прилежно ищут журналисты, беседуя ссобственниками подобных компаний. Вот только превратить этот секрет в простые слова не всегда удается.
Дело труба
Следующим большим заказчиком и первым, от кого компании удалось получить живые деньги, стала Братская ГЭС. Навестив маму, которая жила под Братском, Сергей доехал до Братской ГЭС и пришел в приемную ее тогдашнего генерального директора Александра Петрунько. И смог убедить того дать молодой компании шанс. Сотрудничество "ЭлеСи"и ГЭС продлилось нескольколет - до тех пор, пока у станции не сменилисьсобственники. А разработанный для Братской ГЭС контроллер, впоследствии модернизированный, стал основой для системы телеметрии, которую "ЭлеСи" начала поставлять своему третьему и главному заказчику - компании "Транснефть".
В этом месте умудренный опытом читатель поднимет палец вверх и скажет, что тут мы и добрались до секрета успеха компании - работа скрупной нефтяной госкорпорацией может обеспечить процветание любой российской фирме. И будет не совсем прав. Потому что получить такой контрактеще надо суметь, а получив его, нужно еще и постоянно доказывать, что именно ты можешь делать эту работу лучше всех. Ведь молодых и амбициозных, желающих получить эту работу, всегда в достатке.
Историю начала сотрудничества с "Транснефтью" Сергей Чириков рассказывает честно. В 1994 году заместитель генерального директора по АСУ одного из дочерних обществ "Транснефти" - томской компании "Центрсибнефтепровод" - Виктор Саенко едет в столицу, чтобызанять креслоруководителядепартамента информационных технологий. Молодой и талантливый, он понимает, что если не приведет с собой команду разработчиков, которые смогут реализовывать его идеи, то москвичи его"сожрут".
"Это была большая авантюра с нашей стороны - нас тогда было всего 20 человек. И такой небольшой командой мы собрались "ломануться" на огромную "Транснефть" - делать системы телеметрии, диспетчерские системы, - рассказывает Сергей. - Со стороныВиктора это тоже была авантюра, потому что если мы не справимся, то это означает, что его попросту уволят. У нас было заключено джентельменскоесоглашение - он полностью занимается политическими вопросами, мы не пытаемся в нихвстрять и добиться права голоса, аон не мешает нам решать стоящие перед нами технические задачи так, как мы это считаем нужным. Нужно мечтать, много работать - и все получится".
Через год был заключеннебольшойконтракт с "Транснефтью". Потом по­явился проект автоматизации одной нефтяной трубы в Новороссийске.
В 1998−м стартовал проект автоматизации нефтепровода "Дружба". Дефолт случился как раз тогда, когда "ЭлеСи" выбила соглашение на миллион долларов на поставку и установку телемеханики для этого нефтепровода. Казалось бы, договор с крупной нефтяной корпорацией может обеспечить стабильность компании впериод любых кризисов, но не тут-то было. Львиная доля элементной базы "ЭлеСи", на которой строятсясистемы автоматизации, импортная. И в августе 1998 года, когда оборудование систем для"Дружбы" еще только началось, неожиданно оказалось, что расходы на поставку комплектующих резко возросли. Начался долгий, длившийся почти год период джентельменскихдоговоренностей, поставок по плавающему курсу и прочих схем, которые должны были позволить выполнять взятые обязательства.
К счастью, ещедо дефолта "ЭлеСи" приобрела собственноездание. Существование имущества, которое можно отдавать в залог, позволило активно использовать кредитные ресурсы банков. Для любой производственной инновационной компании оборотные средства - вещь необходимая. Перед тем как выполнить контракт и получить за него деньги, нужно вложитьсредства в закупку недешевых комплектующих, понести прочие затраты. Собственная недвижимость и возможность спокойно работать с банками - тот порог, через который не смоглиперешагнуть множество инновационных компаний.
Вконце 1999 годаакционерыприняли решение, что остающиеся ресурсынужно отдавать другим отраслям, не "Транснефти". Начали участвовать в выставках, выходить на контракты с добытчиками, газовиками, увеличивать портфель сторонних заказов. Постепенно баланс удалось сдвинуть в другую сторону и диверсифицировать портфель - "Транснефть" перестала быть генеральным заказчиком, появились сотни других проектов длядругих компаний. Но с появлением проекта нефтепровода Восточная Сибирь- Тихий океан (ВСТО) ситуация снова изменилась -"Транснефть"вновь заняла значимое место вобороте компании. "ЭлеСи" удалось доказать, что создавать такой большой национальный проект без участия российских компаний нельзя и что отечественныерешения в области промышленной автоматизации могут успешно конкурировать с зарубежными. Для ВСТО "ЭлеСи" подготовила проектную документацию единой системы управления для всего нефтепровода. Сейчас идет установка контроллерови телемеханики для участка между Усть-Кутом и Тайшетом.
Зачем вам ТВЗ?
Сегодня "ЭлеСи" - один из лидеров рынка промышленной автоматизации и ведущий поставщик решений для российского нефтегазового комплекса. У компании четыре площадки в Томске, на которых располагается завод приборов и средств автоматизации, где производится вся электроника. Такжеработаютзавод металлоконструкций, обеспечивающий потребности в модульных зданиях с начинкой для телемеханизации удаленныхнеобслуживаемыхобъектов, собственный проектный институт, логистическая компания, НИИ, инжини­ринговая и рекламно-издательская компании. "С точки зрения экономики расположить двазавода где-нибудь в Рязанской области было бы выгоднее - там рабочих гораздо больше. Найти сварщиков, сгибальщиков и многих других рабочих здесьсложно, - рассуждает Сергей Чириков. - Но не в Томске компания "ЭлеСи" не развивалась бы так быстро. Потомучто Томск - город научный, и основой для нас был именноинтеллектуальный бизнес".
Клиенты "ЭлеСи" - федеральные компании. Следующий логичный шаг - выход на зарубежные рынки. По его словам, для того чтобы начать конкурировать за рубежом, вложений нужно не больше, чем стоят билеты на самолет для разработчиков. Но тут перед компанией встают две нерешенные проблемы. Первая - это неизвестность ее на мировой арене и недоверие именно к российским производителям. Вторая - ввозныетаможенныепошлины на элементную базу и комплектующие, которые делают продукцию неконкурентоспособной на зарубежном рынке.
Тут и всплывает тема особой экономической зоны технико-внедренческого типа (ТВЗ), которая создается в Томске и зарегистрированным резидентом которой является "ЭлеСи". Сергей Чириков считает: если она заработает, то этопоможетрешить обе проблемы. "Выйти и вступить в диалог, продать что-то невозможно, если тебя не знают. Мир хорошо знает успех выдающихся зон - Тайваня, Гонконга. Поэтому эффект от появления в России ТВЗ нужно как можно большеиспользовать именно в плане пиара", - говорит он. Таким компаниям, как "ЭлеСи", технико-внедренческая зона просто необходима. Если действительно не будет НДС, входных таможенных пошлин, то можнобеспрепятственно работать с заграничнымизаказчиками. Начав проект с Кувейтом, в"ЭлеСи"быстро обнаружили, что закупленные зарубежные элементы для их решений в России возрастают в цене из-за таможенных пошлин. Добавляем к этомутранспортные расходы - получается, что продукция компании выпадает из общемировых цен, несмотря на дешевую рабочую силу. Конечно, такимипростыми методами, как снижение НДС и таможенных пошлин, проблемы не решить. Нужны еще и другие шаги. "Если таможенник будет считать мою номенклатуру, котораяможет состоять из пяти-шести тысяч наименованийв течениенескольких месяцев, тоя вылечу из всех срокови проиграю на рынке. А если у него появится система, которая позволит делать это за несколько дней или дажечасов, можно будет успешно конкурировать ииз России".
Сибирский Siemens
До 2002 года команда акционеров оставалась единой. Затем их интересы сильно изменились. Сейчас из тех пяти инженеров, которые начинали, осталось двое. А самым крупнымсобственником является Сергей Чириков. Всамом конце нашего разговора мы дошли до сути его представлений о будущем компании, до идеи, которую он хочет реализовать.
"Надо делать второй Siemens, только российский. Использовать собственную компетенцию, которая составляет основу нашего бизнеса, в создании промышленной автоматизации в самыхразличных отраслях. Умение в различных отраслях делать системы в области электроники, автоматизации-компетенция Siemens", - рассуждает Сергей. Исходя из этой логики он начал развитие нового направления бизнеса - производство медицинского электронного оборудования. Медицина - это отрасль, которая в России катастрофически истощена, потребности ее в современной технике огромны. Если государство начнет инвестировать в ее переоснащение, то при отсутствии собственных производителей все эти средства уйдут за рубеж. К тому моменту, какгосударство решится, наконец, вкладывать реальные средства в оснащение отрасли томская "ЭлеСи"должна быть готова предложить свои системы автоматики, иначе государственные средства уйдут зарубежным компаниям. В том числе и Siemens.