Продажами авто вскоре заниматься будет невыгодно, количество сделок слияния на рынке упадет. Собственник пермского автохолдинга "Машинный двор" Ринат Галиев опровергает эту точку зрения. На его взгляд, ситуациясложится с точностью до наоборот
70% покупают у нас не потому, что рекламу видели, а потому, что им порекомендовали"" />
Ринат Галиев: "70% покупают у нас не потому, что рекламу видели, а потому, что им порекомендовали"
Фото: Андрей Порубов
Те, кто собрался тихо пересидеть кризис, экономя на спичках, года через два рискуют увидеть на потрепанной финансовой бурей местности новых крупныхигроков, возделывающих их прежнее поле. Собственник пермского автохолдинга "Машинный двор" Ринат Галиев рассчитывает, что и в кризисный период способность его команды привлекать инвесторов обеспечит бизнесу интенсивный рост. Правда, теперь компания планирует заняться не столько созданием новых автоцентров, сколько сделками слияния.
А когда рынок снова начнет набирать обороты и автопроизводителям во множестве понадобятся дилеры, тут-то и будут востребованы крепкиепосткризисные игроки. Ринат Галиев планирует войти к 2011 - 2012 годам в первую десятку российских автодилеров. Козыри "Машинного двора" - хорошая динамика развития, самая разветвленная на Урале и в Поволжье сеть автоцентров и высокий уровень клиентского обслуживания.
Все шло так хорошо
- Ринат Закиевич, как вы ощущаете дыхание кризиса?
- На разных рынках по-разному. В первой группе потребителей наших услуг - покупателей новых и подержанных автомобилей - снижается стоимость покупки. По второй - владельцев купленных авто - снижения нет, мы даже рассчитываемна приток постгарантийных автомобилей. В третьей наша служба кредитования и страхованияснизила долю продаж, которая должна идти через кредиты, на 10%. В целом кардинальногопадения рынков пока нет: реализуем по 1300 - 1500 автомобилей в месяц, это 90% плана. Существенное влияние сейчас кризис оказывает на рынок корпоративного кредитования. Здесь нам приходится прикладывать значительные усилия, чтобы сформировать уверенность у наших банков-партнеров.
- Какова динамика продаж в этом году?
- Оптимистично настроенные аналитики полагали, что динамика сохранится на уровне 2007 года к 2006 году, то есть продажи вырастут больше чем в полтора раза. Мыже установили на этот год планку в 30%, так как придерживаемся двух принципов планирования: первый - ориентация на аналитику и маркетинговые исследования, второй -реалистичный пессимизм. Планируем обычно вместе с автопроизводителями, сообщая им свои обязательства по продажам в годовом, трехлетнем и пятилетнем форматах. Благодаря этому мы можем рассчитать требуемоесостояние бизнеса.
- Почему выбрали пессимистичный сценарий?
- В 2006 году одним из вариантов финансирования бизнеса рассматривали облигационный заем как длительный и высокорентабельный инструмент с низкой процентной ставкой - лучше банковских кредитов. В 2007−м все шло хорошо, компания мощно набирала объем, мы сделали соответствующий проспект, нашли оператора. Но заем не состоялся: в конце года, когда проспект был зарегистрирован, финансовые рынки начали реагировать не так, как нам хотелось. Мы решили, что не будем входить в угар, обещать автопроизводителю обычные 50 - 60% роста продаж, а трезво возьмем для себя планку пониже. Хотя за предыдущий год рынок выдал 60% роста, а у "Машинного двора" было даже 70%. Благодаря правильно установленной планке мы сейчас выполняем свои обязательства франчайзи перед производителями. К тому же большинство из наших 12 автоцентров вышли на проектную мощность.
Да, продажи падают: если в начале года динамика была 60%, то к концу года она свалится до 20% или даже до 10%. Носредневзвешенный плановый рост как раз и будет 30%. Возможно, в следующем годунас ожидают всего 10% или даже дойдет до стагнации.
- Будете корректировать стратегию в связи с кризисом?
- Наша стратегия состоит из двух "слонов", которые стоят на трех "китах". "Киты" - это наши сотрудники, инвесторы и потребители. Первый "слон" - экстенсивное развитие за счет увеличения количества автоцентров. При высокойдинамике рынка автопроизводитель открывает все большеновых автоцентров и все больше у нас возможности вхождения в новые рынки, запуска собственных дилерских предприятий. При падающей динамике у нас возникает другой интерес -к приобретению чужих предприятий, действующих автодилеров. Поэтому коррекции мы подвергнемтолько рост: повременим с открытием новых салонов, по крайней мере, в первой половине 2009 года. Наша задача - показать инвесторам, что автомобильная отрасль в условиях кризиса по-прежнемупривлекательна. Говоритьоднозначно, что динамика упала и нам плохо, нельзя.
В ухудшающейся общеэкономической ситуации "Машинный двор" видит и плюсы для себя, возможности для развития.
Второй "слон" - интенсивное развитие за счет увеличения эффективности бизнеса. Когда рынок стагнирует и падает доходность продаж новых автомобилей, вырастает значение обслуживания. Любой процесс можнооптимизировать на 20%. Мы будем больше ориентированы на клиентскую удовлетворенность. Самой доходной составляющейбудет сервис.
Наш бизнес - автомобильный ритейл - в меньшей степени зависит от колебаний экономической конъюнктуры, чем автопроизводители, у которых если автохорошо покупают - динамика их производства тоже высокая, плохо - производитель сокращает выпуск, издержки, зарабатывает меньше. Автодилер же, если продажи падают, наращивает сервисную составляющую, увеличивает эффективность. Это позволяет иметьстабильную рентабельность деятельности. Поэтому всегда, независимоот того, как растет рынок, он должен на всякий случай любить своих клиентов. Особенно тех, кто не меняет машину каждые два-три года, увеличивая объем потребления запчастей.
- Расширите сегмент обслуживания?
- Думаем довести его до 50% в структуре маржинального дохода.
- Почему сегодня автосервис в ряде городов никакой, причем у разных производителей?
- Автомобильная отрасль формировалась много лет, а дилерство - толькопоследние годы. Дайте пройти времени, освоить объемы, наработать опыт. В 2004 году небольшое количество людей планировало покупку машин, в 2007 году 35% успешного населения их купили. К 2010 - 2011годам владельцы автомобилей будутна одном уровнес европейцами сточки зрения уровня обслуживания.
- Отчего ваша выручка в 2007 году по сравнению с 2006−м сократилась на 13%?
- Это выручка, сформированнаятолько за счет продаж и обслуживания иномарок, тогда как в 2006−м в состав "Машинного двора" входила служба такси, бизнес по продаже отечественных автомобилей, по дистрибуции запчастей - все они попали в консолидированныйбюджет 2006 года. Прибыль в 2007 году по отношению к2006−му выросла, есть движение в сторону эффективности. Стратегия концентрации, фокусирования только наавтомобильном бизнесе такие плоды и приносит. Выручка упала, но прибыль растет. Это нормальная тенденция.
Зона неопределенности
- На что ориентирована ваша стратегия развития?
- Через 5 - 8 лет мы намерены стать одним из крупнейших автомобильных холдингов в России, войти в первую пятерку. К 2011 году намеревались иметь 32 автоцентра. Сейчас 12 центров дают порядка 9 млрд выручки в год, таким путем через три года мы хотели утроить выручку. Думаю, к 2010 или2011 году рынок вырулит из кризисаиначнет расти прежними темпами. Сейчас мыпроходим зону неопределенности - нужно посмотреть, как все будет развиваться дальше.
Мы показываем инвесторам, что и в этой ситуацииимеем удовлетворяющую их доходность. Тем более что привлекаем, по макроэкономическим понятиям, средние или даже малые инвестиции. Сейчас на устоявшемся автомобильном рынке Европы дилеры не растут быстрее, чем формируется их прибыль, используют свои средства. Живут прекрасно, у них нет изнурительной работы с инвесторами. Этонебольшие семейныепредприятия, продают по 500 - 300 машин в год. У нас же в России - автобум! Наши автоцентры продают по 3 тысячи авто в год, как в Америке, потому что надо быстро насыщать рынок. Автодилеры в России вынуждены растибыстрои привлекать инвестиции. Даже в условиях кризиса.
- Под какие проценты дают вам кредиты?
- Докризисная ставка - 12%. Сейчас она растет. На каком значении остановится, покажет время.
Политех - родина звезд
- Почему вы разделили компанию "Машинный двор" на две: "Машинный двор" и "ВЕРРА Моторс"?
- Мой партнер Алексей Новокшонов и я получили два дилерства. Алексей стал заниматься Toyota, а я - General Motors. На мой взгляд, GM номер один в мире. Ив соответствии с системными законами долженстать номером один вРоссии.
В 2004−м у нас было двеплощадкивПерми. В 2005 году мы выиграли тендер GM - эпохальное событие, открыли большой дилерский центр в Тюмени. Вмарте 2006−го - в Набережных Челнах и в октябре - еще одну площадкув Перми, самый большой автоцентр нашоссе Космонавтов, там представлены все марки. Я ссамого начала верил в успех нашей стратегии. Хотя со студенческих лет хотел возглавить крупнейшую в мире и в России айтишную компанию.
- И почему изменили мечте?
- Все началось после политеха. В 1994 году в Перми образоваласькомпания "РЭЙД-квадрат" - предприятие очень амбициозных молодых людей, только что получивших АСУшное образование. Оно занималось продажей компьютеров, построением сетей и информационных систем, затем объединилось с компанией "ЭЛ-связь". "РЭЙД-квадрат"и "ЭЛ-связь" стали учредителями"ГруппыЭР", которая в 1998 году открыла автомобильный сервис для себя - "Машинный двор". Предприятие обслуживало автомобилисотрудников группы и кого-то еще, чуть-чуть. В 2000году "Машинный двор" стал еще и продавать автомобили. Я был в бизнесе "Группы ЭР" финансовым директором, поскольку получил второе образование - финансовое. Но в 2001 году эта компания распалась на несколько "сверхновых звезд": бизнесов у нее было много и все разнородные, единуюстратегию выработать невозможно, свои стратегические цели у десяти менеджеров. Каждый возглавил свое направление. Собственниками автомобильного стали я и АлексейНовокшонов.
Фото: Андрей Порубов
Как финансисту мне очень интересным казался автомобильный бизнес. Он требует больших финансовых ресурсов: их надо привлечь, запустить, заставить эффективно работать. Большие цифры, большиеобороты. Нужна высокая компетенция, постоянное напряжение.
- Как вам удалось выиграть тендер General Motors в Тюмени?
- Готовили проект создания автоцентра, чтобы привлечь инвестора: по сути, это бизнес-план создания компании. Пришлось три месяца жить в Тюмени. Перед тендером вся команда работала практически в круглосуточном режиме, без выходных. Нужно было успеть сделать лучший продукт. Потом, в 2006 году, когда зашли в Набережные Челны, у всех в компании окончательно появилось ощущение, что мы правильно движемся, стратегия верная - прорвемся. Я видел: все в команде счастливы и довольны. Наибольшее количество открытий пришлось на 2007 год - период динамизма "Машинного двора", жестких сроков.
- Производителю и инвесторам важно, чтобы дилер выдерживал сроки?
- За полтора года до открытия автоцентра называешь дату - и умри, но откройся в указанный день и час. В 2005 году, например, в Тюмени приходилось употреблять все красноречие и убедительность, чтобы строители просто работали: завтра автоцентроткрывать, а они еще стены красят! Со строителями мы работаем жестко, а вот с администрациями - наоборот, тактично, терпеливо, стремясь не испортить отношения.
Когда автопроизводитель решает открытьавтоцентр в городе, он выбирает из 10 - 13 компаний, ситуация очень конкурентная. Выиграл тендер - все, дальнейшая борьба только за потребителя: чтобы его завоевать, нужнопредложить то, чего нет у остальных на локальном рынке. Конкурируют преждевсегопроизводители своим продуктом. Дилеры конкурируют вот в чем: 70 процентам покупателей выбрать марку машины помогает продавец. От его компетенции зависит: купят авто или не купят.
- Если вам завтра предложат продать бизнес?
- Предложения периодически поступают. Но мы их не рассматриваем. Нам самим интересно этим заниматься.
- Как раз одна из версий разворачивания кризиса: основной деятельности бизнес предпочитал спекулятивную - многократную перепродажу не очень эффективных компаний.
- У нас стратегия другая. Чтобы развивать свою, мы будем покупать другие компании.
Чего все дилеры боятся
- Все уверены, что автомобили через год начнут падатьв цене. Особенно те, кто неуспел до кризиса купить ихв кредит.
- Да, автопроизводители могут пойти на эту меру, поддерживая ликвидность за счет снижения цены.
- Как при этом дилеру не проиграть?
- Первое - нужна цель, к которой идти, второе - делатьв этом направлении шаги, адекватные сложившейся ситуации, быстрее или медленнее. Мы не уйдем с авторынков Урала и Волжского региона, более того, фокусируемся на нескольких все жестче: Перми, Екатеринбурга, Челябинска, Тюмени, Уфы, Набережных Челнов и Ноябрьска.
- Какова особенность этих рынков?
- До недавнего времени более 40% российского рынка составляли Москва с Питером. Теперь вес регионов увеличился. Номер три виерархии городов по объему продаж новых иномарок делят между собой Ростов и Екатеринбург. В городах нашего присутствия региональная динамика роста продаж последние два года опережала динамику в целом по России. В этом году рынок продемонстрировал 40% прироста (мы закладывали 30%), в прошлом - 61% (закладывали 90%). А рынки городов нашего присутствия и стратегического интереса показывали динамику на 10% выше среднероссийской.
- Китайские авто почему не приживаются?
- Простое объяснение: автомобиль- товар длительного пользования, и в эксплуатации они народ не устраивают. У китайцев автомобильная отрасль молодая, и если они производят автомобили без участия мирового производителя, то делают это не очень хорошо. Эксперты отводят оптимистично семь лет, пессимистично - 10 - 15 лет, по прошествии которых китайцы научатся делать хорошие авто.
- Каков ваш прогноз динамики рынка?
- Наша динамика будет выше среднерыночной, потому что мы продолжим открывать автоцентры. Динамика прибыльности сильно не должна измениться вне зависимости от того, будут автопроизводители увеличивать или уменьшать цены. Скорее всего, строя планы на следующий год, мы будем исходить из того, что в ценах объем рынка не увеличится, прибыль будет равна предшествующему году.
- Но выувеличите расходы на открытие центров, а как будете их отбивать, если продажи падают?
- Объясню. Что всегда советуют автопроизводители дилерам? "Фокусируйтесь на сфере обслуживания. Даем вам валовую наценку на автомобиль 10%". В этом случае (цифра условная. - Ред.) в автомобиле стоимостью 600 тыс. рублейпорядка 50 - 60 тысяч производитель оставит дилеру для того, чтобы тот мог обеспечить доходность за счет продажиновыхавтомобилей. Все автопроизводители к этим 50 - 60 тысячам относятся так: хорошо, когда они есть и рынокрастущий, но когда нет - ребята, непереживайте. Производители дольше нас на этом рынке и знают: может бытьвсе что угодно.
Когда возникает затоваривание, автопроизводительговорит: что-то автомобили не двигаются, уменя есть способ активации спроса: снижаю цену - предоставляю скидку конечному потребителю. И возможна ситуация, когдавесь размерваловой наценки съедает эта скидка. Вот чего все дилеры боятся на рынке - не конкуренции или падения динамики, а когда наценки на новых автомобилях у них не будет.
Ринат Галиев
Фото: Андрей Порубов
Рынки новых автомобилей Англии, Штатов тоже показывают: ситуация в части управления наценкой на новый автомобиль слабо зависит от дилера, она диктуется автопроизводителем. В ритейле может и не быть хороших цифр по маржинальной прибыли, интересных дилеру. Тогда дилер думает: как ему быть с инвесторами, какую обещатьдоходность, чтобы им этот бизнес был интересен? И второе - как развиваться самому дилерскому предприятию? Очень просто. Мы изначально в бизнес-план реалистично-пессимистично закладываем максимальную скидкупотребителю. Тогда компонентом, которым мы полностью управляем икоторый обеспечивает нужную доходность нам иинвесторам, будет сервис - обслуживание автомобилей и услуги по банковскому и страховому брокериджу при продажах. Авторынок - долгосрочный. Если экономическая ситуация ухудшается, люди не стремятсяприобретать новые автомобили, дольше используют те, которые у них есть.
- Как строите отношения с производителем?
- Подписываем договор франшизы.
А сколько он хочетиметь с продаж, оговариваем бюллетенями, где определяются стоимость авто, торговая наценка и так далее.
Потолков нет
- В каких вы ценовых сегментах работаете?
- От 10 до 70 тыс. долларов. Выше 70 начинаютсяпремиум-марки , а наша компетенция - массовые продажии обслуживание. Из 12 автоцентров в составе двух есть премиум-марки , 11−й- это автомобили спробегом. Из 1500 продаж новых автомобилей в месяцпремиум -20 штук.
- Сильно ли потребительское предпочтение оказывает влияние на компанию?
- В 2004 году был необычайно популярен новый Chevrolet Viva - очереди и дефицит. А сейчас популярны совсемдругие модели. Каждый сезонпоявляются какие-то хиты, они определяются тем, насколькохорошо поработал производитель, угадал тенденции. Игра на рынке сделана. Задача дилера обеспечить такой марочный микс, чтобы всегда иметь популярные авто.
- Как вы будущие хиты угадываете?
- Да не угадываем, подбираем марки автопроизводителей, которые входят в первую мировую десятку: GM, Nissan, VW, Renault, Honda. Наша уверенность основана на том, что производителиимеютбольшой опыт конкурентной борьбы, и если работать именно с ними, у нас в наличии всегда будут хиты. Уровень сервиса мы предложим лучше, чем другие, чтобыпотребитель к нам приходил, уровень продвижения тоже. Выстраивая длительную стратегию, мы предполагаем, что это будет все-таки мультибренд. Тем самым сеть и инвесторы застрахованы от глобальных неудач одного производителя.
- С какими банками вы работаете?
- Поскольку мы сеть дилерских предприятий, по розничному кредитованию выбираемкрупные федеральныебанки, которые имеют развитую филиальную сеть (Росбанк, Сбербанк, Альфа-банк , МДМ): можно оговаривать условия на федеральном уровне и иметь схожий уровень сервиса и условияв различных городах. У нас договоренности с банками, что мы представляемих интересы в наших автоцентрах.
В среднем ставки у них были 13%, сейчас 16%. Средняя стоимость авто как минимум не растет, падает подругимсоставляющим, а при низких ставках она могла и расти.
- Есть ли какие-то потолки ставок или банки могут повышать их до такой степени, что не оставят ничего для заработка вам?
- Потолков нет. Во-первых , если кто и будет здесь голосовать, так это потребитель. Абсурдно - не абсурдно, но если у всех банков будет ставка 30% и потребитель берет кредит, значит, это его устраивает. Другое дело, что такихпотребителей станет меньше. Сейчас доля покупок в кредит составляет 40% у нас и по России. Мы сократим свою маржинальную составляющую в том случае, если потребителей, готовых приобретать в кредит, станет не 40%, а, допустим, 20%. Тогда начнем предлагать больше гарантийных программ, даже бесплатных сервисов для того, чтобы сохранить максимальное количество покупателей. 70% покупают у нас не потому, что рекламу видели, а потому, что им порекомендовали. А раз две трети продаж - по рекомендации, усилим эту сферу. Технологий много.
- Как будет выглядеть рынок после финансовой бури?
- Сейчас большинство программ автопроизводителей будет приостановлено, потому что рынокперестанет расти. Затем планы развития производствбудут восстановлены. Рынокритейла в течение двух лет структурируется по укрупнившимся игрокам.
Ряд аналитиков говорят, что продажами авто вскоре заниматься будет невыгодно, количествосделок слияния упадет. На мой взгляд, ситуациясложится с точностью до наоборот. Уже сейчас количество предложений о продаже предприятий в сфере автодилинга на рынке выросло. В числекрупныхпосткризисных игроков окажутся те предприятия, которые умеютработать с инвесторским капиталом, сотрудникамии потребителями.